苹果创造了这个时代最受追捧的产品，很多人因此爱上了这家公司。对于这些人来说，“加入 Apple，和我们一道让世界变得更美好。”是一个无法拒绝的邀请。但对他们中的有的人来说，进入苹果零售店工作却并不那么Apple。

计算机专业毕业的Chen加入苹果之前是一名软件工程师。2011年，Chen接到一家猎头公司电话，问他是否有兴趣前往上海面试零售店的工作。他在高中时期就是苹果的粉丝，又憧憬着“在苹果文化下工作，发展自己的专业技能，然后争取往管理层发展”，于是决定抓住这个机会。

Neil之前在IT行业工作，也是因为喜欢苹果的产品才加入这家公司的。他说自己没有太大的野心，就想进来看看，他认为就算只是一个分支，自己也能体会到完善规范的国际化大公司氛围。他说：“就算它是零售业，那也是全球Top 1的零售业。”

在苹果的招聘主页上有三类工作机会：公司、Apple Store、在家办公的技术顾问，更早之前应聘者只有两个选择：公司或者零售。Chen和Neil分别进入上海两家不同的苹果零售店工作——这决定了他们所看到的苹果公司的样子。

与众不同的零售店

关于苹果零售店的工作环境，官网介绍说“我们打造了与众不同的零售店，这里富有创意、注重合作，并且充满乐趣。”

2001年，当史蒂夫·乔布斯揭幕首批Apple Store时，业内专家曾认为这是一个昂贵的错误，他们断言这些零售专卖店在一年之内就会关闭。然而15年后，苹果在全球18个国家和地区设立了478家实体零售店，每家零售店每年为苹果带来约4900万美元的营收。

苹果前零售主管罗恩·约翰逊（Ron Johnson）是Apple Store最大的幕后功臣，他的目标是重新构建零售店的方方面面。“你创造出来的店铺对人们来说应该不仅仅只是一家店铺，”他在2011年接受《哈佛商业评论》的采访时表示，“人们来到Apple Store是为了获得体验，而且就算价格不菲也在所不惜。”

2016年5月19日是苹果最初两家零售店开设15周年的纪念日。在同一个周末，苹果揭幕了位于旧金山的“第二代门店”。这家店的正门朝向联合广场，两层楼高的巨型玻璃门取代了经典的白色苹果logo；天才吧扩展成为天才树（Genius Grove），不再是柜台而是融合进了座位；用像街道的形式（The Avenue），以长条的陈列墙来展示附属产品；二层设置更开放的多元交谈区（The Forum），面向6k电视墙摆放了上百个积木妆的木凳用于社区活动；店铺后方还有一个类似小广场（The Plaza）的区域，24小时开放并提供免费Wifi。

这是蒂姆·库克从Burberry挖来的零售与线上业务资深副总裁安吉拉·阿伦茨（Angela Ahrendts）入职两年多之后的首个大作。她强调希望苹果零售店能成为人们聚集的地方，就像小镇广场那样。在接受美联社采访时，阿伦茨说：“这是公司的宣言，而不是一家零售店。”苹果还计划在未来以每年5-10家的速度，对现有的零售店进行改造。

8月19日，苹果将认知度极高的零售店名称Apple Store改名为Apple，更加直接地声明“这不仅仅是一家店铺”。《福布斯》撰稿人Carmine Gallo认为，作为一个没有收银员、以顾客教育为导向、提供五星级酒店式服务的有梦想的商家， “有十个理由证明苹果零售店从来都不只是一家店铺”。

正是这个不是店铺的零售商，每一平方英尺的店面能创造4978.82美元的销售额。这个成绩大约是奢侈首饰品牌Tiffany & Co的1.5倍，是美国中低端百货公司的25倍。然而现金并不会自己推开门，面带微笑地飞进苹果公司的帐户里。

神秘的销售预测系统

与“不仅仅只是一家店铺”理念相伴相生的，是为顾客提供杰出服务体验的目标。约翰逊曾在2004年说过这么一句话：“我们的员工会说，我的工作就是为人们在店里获得丰富体验。这不是那种无聊的、费力的、‘我要去搬货了’、解决客户问题式的工作。而是我突然之间丰富了人们的生活。这正是我们选拔、激励、培训员工的方式。”

苹果零售店提供三类职位，销售、支持和管理。但是销售团队的员工不叫销售，而叫“专家”（Specialist）或“资深专家”（Expert）。

从Neil和Chen成为专家的那一刻起，在他们耳边不断回响的一句话就是“丰富人们的生活”。培训专员反复强调苹果完全不关注个人业绩，只是想帮助更多的顾客、创造更多的用户、解决更多的问题。公司想要员工相信他们做的事比卖掉产品或维修产品要伟大得多。

但很多时候销售人员和顾客可能都忙得顾不上产品教育或者服务体验，更不要谈如何丰富人们的生活了。上海南京东路的Apple Store是这个城市6家店里人流量最大的一家，每天约为两万人次。Neil说：“在那里是完全没有办法好好说话的，你甚至没有办法达到服务的层次，因为人太多了。而且即使是你非常有耐心腾出来10分钟的时间跟顾客讲，他是没有耐心的。”

因人流量太大而无法达到应有的服务标准可能让Neil和Chen觉得遗憾，但真正耗费他们热情的是需要每天面对Apple Store理念与现实之间博弈。

“我们入店培训和每天早晨的daily download（类似于简单的回顾和对当天的一个小展望）都会强调苹果零售店的目标是顾客的满意，而不是销售数目。然而每天都会公布销售最多的各项产品的员工姓名和数量，并且将部分职位的内部申请门槛用某些产品的数量作为限制，”Chen说，“所以如果你天真地相信销售数量不重要，顾客满意度才重要的话，结果就是你总也没办法升职或进一步发展。”

新加坡库存管理软件公司TradeGecko曾撰文分析称，苹果完善的供应链和迅速的存货周转率（苹果据称于2012年将存货周转率缩短至5天）很大程度上取决于苹果准确预测销量的能力。9to5mac曾在报道苹果2011年黑色星期五零售销量时曝光了一张苹果零售库存系统的截图，该系统不仅有当日的产品销量预测，还统计了当日的实际销量及“绑定率”。

对于零售店的管理者来说，这样一个系统能最直观地反映了门店业绩和员工个人表现，也是激励员工的重要工具。Neil告诉界面新闻，这个零售库存系统类似于股票交易系统，每隔15分钟更新每位销售员工的实时销售数据，平均数据会精确到小数点后一位数。Chen也确认了这个系统的存在。Neil表示，经理能在iPad上看到实时销售数据，还能看到同一市场内各门店的销售总和、平均值和全国动态。这也是经理压力的来源之一，因为每天开店登录后系统就会计算出一家门店当天几时几分几秒完成多少销量才能达到预计目标。

一位匿名Apple Store员工在接受《大众机械》（Popular Mechanics）的采访时也透露：“我们每个人都有一组销售数据列表，你也可以看到其他所有人的。它告诉你每个人为公司赚了多少钱。如果你的表现不佳，你就会被叫去和经理谈话，他们会让你坐下来，与你讨论为什么你不能卖出更多产品。”

他只得到了一个背包

Horace Dediu是一位长期关注手机领域，特别是苹果产品的行业分析师。根据他的统计，每一位Apple Store员工（包括非销售岗的技术人员和库存人员）在2011年平均为公司带来47.3万美元的收入。美国国家零售联盟（the National Retail Federation）的数据显示，当年电器商店员工的人均年度销售业绩为20.6万美元。“这是咨询公司的销售水平。”Dediu说。

然而和咨询公司员工不同的是，Apple Store员工没有奖金。

在Apple Store开业之前，苹果就决定不给零售店员工提佣金。据《纽约时报》报道，其中的理由是，苹果认为这种奖金促进销售的制度会从根本上破坏公司的主要目标，那就是帮助顾客找到合适的产品而非最贵的产品，并帮助他们与苹果的品牌建立长期的情感联系。佣金制的另外一个缺陷，是加剧同事间的竞争，破坏团结合作氛围。

另外一家同样来自硅谷的科技公司也采取与苹果类似的零售员工激励策略。特斯拉公关高级经理段铮铮告诉界面新闻，特斯拉专卖店的销售人员底薪非常高，但提成非常少，“这么做的原因是为了让他们不是那么急于把车子卖出去，而是把电动车的理念讲清楚”。

Neil觉得零佣金制有时有些匪夷所思。他举了一个极端的例子：上海市场有一家门店做到过连续两个季度的大客户销售额全球第一。这家店的商务专员主导与一家知名日企连签两个合同，为企业做整体的苹果解决方案，其中一个合同总额高达450万人民币。据他估计，加上后续服务，这个项目如果还在继续跟，零零总总加起来销售总额应该快接近翻倍了。“那个主导的同事只得到了一个背包”，Neil有点无奈地说。

“你会发现，你的付出，无数封邮件无数个电话，然后你得到了一个包，或者就是一次握手。反正当时我是觉得非常可笑。我看不出来那个同事是真心的开心。”Neil笑了一声，补充道。

在业绩蒸蒸日上的时候，苹果的确无需用物质奖励激励销售。但在全球智能手机整体放缓的当下，苹果需要开始考虑应对策略了。研究机构Gartner Inc.的数据显示，2016年第一季度苹果手机销量下滑14%，其15%的市场份额落后于三星（23%）。

9to5mac获得苹果内部人士爆料称，为了鼓励Apple Store员工多多销售iPhone，苹果在2月21日至3月26日之间举办了全球iPhone销售大赛，获胜的参考指标包括iPhone周销售量、顾客满意度、iPhone配件销售量以及iPhone回收再利用项目的启用频次。各个市场表现最佳的门店获得了苹果礼品商店的装备并举办全店庆祝派对，而各个市场表现最佳的员工则获得前往苹果总部所在地库比蒂诺的免费度假机会。

Chen并不为没有佣金提成而感到失落，他觉得这样做的初衷是很好的，用高于行业平均的薪水和无佣金模式的工作来保证顾客的客户体验，但他接着说，“一些关键数据的价值取向，使得这个初衷几乎荡然无存”。

卖100个iPhone还不如卖一个AppleCare

在苹果零售店的年度绩效考核中，员工被划分为三类：有待提高、符合预期、超越预期，只有后两类员工能获得加薪或经理的关注。个人销售业绩（Individual Sales Performance，ISP）是衡量年度绩效的关键，而管理层非常重视的“绑定率”则是重中之重，AppleCare延保和曾经的One to One服务在ISP中都是单列出来的。Chen认为正是这样的政策明显地破坏了苹果想创造的体验。

《华尔街日报》曾报道过，虽然苹果不会给零售员工销售指标，然而公司会要求员工达到一定的绑定率，即员工说服顾客在购买苹果产品之余追加购买AppleCare（苹果的产品保修服务）、One to One（苹果电脑一对一教程服务，现已由主题讲座取代）等服务产品的频率。无法达到绑定率目标的员工将接受额外的销售训练，或转岗至其他岗位。

曾在Apple Store从基层员工晋升为高级经理、现已转入苹果公司工作的Sean认为，更提倡销售一个产品时要附上服务从某个角度来说是对的，“苹果最有竞争力的优势就是我们提供给顾客的生态系统，让顾客更加忠诚，让他们转向其他品牌的机会成本更大。对于公司来说这是正确的，但你是否相信这个决定了你的业绩表现”。

但Chen和Neil却更倾向于认为，销售人员遇到的顾客选择什么产品，是否绑定附加服务是有很大随机性的。

Chen用发生在自己身上的一个故事举例：“有个老外带着一个中国姑娘进店，老外对iPhone感兴趣，我就向他介绍并回答了他的问题。那姑娘要买电脑，我旁边的同事就顺势凑了上去，结了账，并说服她购买了One to One。结果我卖掉了一个手机，他卖掉了一个Mac电脑加上One to One。从对自身发展的好处来说，他比我要‘划算’很多。”

Neil也遇到过有客人冲进店里来说，我所有的东西都想好了，我还要加延保之类的，一个销售人员5分钟完成的交易，可能其他同事需要花一个小时去不停地解释，到最后顾客还说不好意思我不需要。“你很有可能非常努力的时候运气就是不好。你的Apple Care，你的合约机就是没有别人卖的多。”

除了绑定率，“净推荐人分数”（Net Promoter Score）也是销售人员绩效考核和季度回顾时会参考的一个数据。净推荐人制度是一项针对Apple Store顾客的调查问卷，顾客购买产品后可以选择收到一份电子小票，小票下方就有该调查问卷的链接，邀请顾客为员工的服务打分。“一般情况下回复率在5-8%左右，因为不是所有人都会点开邮箱去看，在你晋升的时候它也是一个非常大的痛点，”Neil说，“很有可能你很多东西都非常优秀，但是你的净推荐人分数就是比别人少一分，甚至你什么都很好，你有3个推荐，但是有一个及格或一个负面，你的绩效考核就会非常受影响。”

说完，Neil又加了一句说：“当然这是根据经理的心情的。”

进入管理层

一位曾在英国某家Apple Store工作了4年的女生在接受Business Insider的采访时吐槽Apple Store缺乏内部晋升机制，公司宁愿从其他公司挖经理也不愿意提拔自己的底层员工，要想从普通店员晋升为经理几乎是“不可能完成的任务”。

在中国，情况有点不同。

2008年，苹果在北京三里屯开了中国的首家门店，2016年6月18日，Apple Store大中华区第40家店在上海市五角场开业，遍布中国内地18个城市。这样的扩张速度要求苹果在较短的时间内培养或者引进大量的销售和管理人员。

苹果零售店的晋升可以分成两种情况，一种是基层员工升职，例如从Specialist成为Expert、Creative或者Genius；另一种是通过内部选拔进入管理层。

对于第一种情况，店里大致每半年到一年店就会有一次空缺岗位选拔，获得经理许可后，任何人都可以报名参加，笔试和面试结束后即公布名单。Chen报名过两次，每次都是轻松过了笔试但面试失利，“面试主观成分太大，说得不好听一些就是‘经理足够喜欢你么’”。对于跟经理搞好关系的重要性，Neil也有相同的认识。

通过内部选拔进入管理层是两种晋升情况中更难的那一个，所需要的时间也更长。对于内部员工来说，公司还似乎更愿意从外部引进管理人员。据Chen和Neil观察，Apple Store管理层大部分来自于零售行业其他品牌的经理或资深人士，如麦德龙、欧尚、宜家和迪卡侬。根据领英平台的公开资料显示，Apple Store三里屯店的首位Store Leader Joy Li曾为家乐福的商场总经理。

一位不愿具名的零售行业资深猎头告诉界面新闻，苹果会委托猎头招聘Store Manager、Senior Manager、Store Leader、Market Leader等管理层职位。虽然不要求应聘者一定要有零售背景，但实际招聘的情况是优先考虑有零售背景的人。

这位猎头指出，近年来苹果对零售人才的需求正在增加，特别是高级经理和店长的职位需求比较大。但与此同时，苹果在减少与猎头的合作，“现在苹果也蛮看重内部提拔的，减少和猎头的合作也是因为这方面在加强”。Chen认为，Apple Store对零售人才的旺盛需求既有其近年来在华迅速扩张的客观原因，也是因为特斯拉、微软等竞争对手前来挖角，空出了不少岗位名额。

苹果并不是没有内部的领导培训体系。为了直接培养管理人才，它于2010年推出了“苹果零售店领导力培训生项目”（Apple Store Leader Program，ASLP）。这一为期两年的项目致力于通过轮岗培训、实际操作和导师指导挖掘培训生潜能。在两年培训期间表现优秀的培训生还将有机会前往海外Apple Store轮岗。两年培训期结束后，培训生可以申请Apple Store的管理职位。

ASLP项目面向社会开放，无论是应届毕业生还是已经有工作经验的人士都可以报名参加。Chen告诉界面新闻，由于选拔条件严苛，通过ASLP项目进入Apple Store的员工整体素质较高，在两年的培训期结束后基本都可以担任经理。内部员工也可以报名参与，但要求很高，“基本上是可以流畅地与老外用英语对话、大学GPA不低于3.5/4、平时的综合表现要好”。

针对内部员工，苹果在2013年年底启动了“领导力学习项目”（Lead and Learn Program，LLP），这也是基层员工进入管理层的又一途径。Neil分析说：“因为在中国需要开非常多的店，所以对管理人员的需求非常大。我不能认同那位英国前员工的一点是其他国家都是非常成熟的市场了，她可能觉得很憋屈，但是在这里的话，如果你想表现得好，同时数据又拿得出手，通过LLP有一定几率走向管理层。”

但对于有志向顺着晋升通道向上爬的Apple Store员工来说，怎样算“表现得好”才是关键。

如果能玩转这种种规则，“升职加薪成为人生赢家”就不是梦想。Sean就觉得苹果是家很敢于用人的公司，完全以个人业绩表现而非行业资历来决定晋升。他发现当时与他同级的很多经理都有15年以上的工作经验，“对于我来说我才工作几年，但我们的Store Leader看到的是你的认同感和努力，所以获得晋升这种事在我身边我看到很多”。

他还认为，Apple Store对工作岗位专业度的注重以及零售行业对管理人员的高要求是许多人从基层员工晋升为经理的障碍：

苹果要求员工在不同的岗位上走精深路线，不希望你换岗很频繁，所以一个人在某个位置上待得时间比较久是很正常的。零售行业对领导者的要求和对普通员工的要求不同。比如说零售领导者需要有面对不明朗局面的能力——你的产品发布信息、货源——很多时候你需要在最后一分钟做决定，并不是每一个人都具备这样的能力。还需要全身心投入，零售领导者是没有休息日的，只要零售店开，你就有的忙。所以并不是每一个人都能适应的。

离开Apple

Neil和Chen都强调，从零售行业从业人员的角度来说，Apple Store的薪酬有竞争性，福利完善。然而他们还是辞职了。

Chen认为，零售店的岗位开放体验流于形式，学不到很多东西。而在意识到晋升机会渺茫后，他觉得就更没有理由留下了。“我觉得零售不能学到东西，也不能给我想要的发展，因为我的兴趣其实不是零售本身。”

Neil则是从一开始就知道自己不可能在零售店干一辈子。“即使是升了职，工作性质仍然没有太大的变化，工作内容只是不用去结账而已，”他说，“我在离职的时候一直在想，你不可能在这里困一辈子，因为真的很难想象到了三四十岁的时候仍然只是拿着iPad站在楼面上。”

在意识在Apple Store的职业发展遇到瓶颈之后，他们选择离开。

《纽约时报》曾这样总结Apple Store成功的原因。它说，苹果的成功被证明建立在一套无形的理念之上：其中最重要的就是苹果自带的粉丝基础决定了苹果能源源不断地获得充满激情的求职者，然后还有把每一份工作拔高为一种崇高使命的员工文化。

然而在一些Apple Store员工的实际工作中，业绩的压力、理念与现实的冲突又事与愿违地对他们的信念进行了“祛魅”。“这本来就是一家靠‘文化’、‘情怀’、或者说‘逼格’来吸引人工作或消费的（地方）。在这个点上，如果双方有冲突，自然就会产生落差感，进而演变为敌对矛盾，”一位知乎匿名网友如此评价在Apple Store的工作体验。另外一位网友则更冷静地意识到，虽然一开始会被苹果的logo吸引而来，“但是anyway, it’s just a job（不管怎样，这只是一份工作而已）”。

Sean记得他曾在和一位离职的同事喝酒聊天时说过这么一段话：“你经历过乌托邦，经历过（苹果）的最好时光，这是你的幸运。如果你真的相信它的价值观，相信你可以做出改变，你可以影响你的领导和身边的人，你可以防止这种文化被稀释，而不是去逃避。我们要提供的不是一个愉快的工作环境，而是一个充满挑战的工作环境。我们要教育我们的员工，告诉他们我要去做那个改变游戏规则的人，要像史蒂夫·乔布斯那样举着海盗旗去挑战权威，去主导变革。在苹果遇到挑战的时候才真的会看到谁是真正的信徒。”

Neil发现自己至今都在摆脱曾经在零售店工作的事实。在他离职后的头半年时间里，他完全找不到工作，因为接到的工作机会要么是去特斯拉卖车，或者去珠宝店卖珠宝。虽然不愿意继续从事零售行业，但他承认在这个“非常锻炼人”的行业中，他收获了很多，特别是看人的经验。

Chen为了重回IT领域吃了一些苦头，很多公司都质疑他为什么在零售业待了两年，最后是一家美国的小公司招了他，“因为大老板觉得我英文还行，然后思路清晰，可以试试”。

“苹果到今天为止在我心里还是一家伟大的公司。”他说。

 

（应采访对象要求，文中Chen、Neil、Sean均为化名。）